Con operaciones en 20 países, Enron Corp. se propuso a principios de la década de 1990 convertirse en un pionero energético internacional, con proyectos grandiosos y enormes inversiones respaldadas por el gobierno de EE. UU. En lugares a los que ninguna otra empresa iría.
Enron lanzó proyectos audaces en países devastados por la pobreza como Nigeria y Nicaragua. Instaló enormes barcazas, con nombres como Esperanza, Margarita y El Enron, en puertos de todo el mundo para generar energía para las ciudades hambrientas de energía.
Enron cortó un bosque tropical brasileño, clasificado como uno de los ecosistemas más amenazados del hemisferio, para instalar un gasoducto. Inició la construcción de la primera planta de energía de propiedad privada de Polonia y desafió la turbulenta política de la India para construir una planta de $ 3 mil millones.
Después de que Enron entró en la protección por quiebra, los prestamistas respaldados por Estados Unidos y los decepcionados gobiernos extranjeros están examinando el daño causado por los diseños internacionales de la empresa. A medida que surgen hechos sobre las empresas extranjeras, parece que Enron no ganó ni un centavo con los proyectos, pero utilizó algunos de ellos en esquemas contables creativos que disfrazaron la verdadera imagen financiera de la empresa, según muestran los documentos y las entrevistas.
Esta semana, Overseas Private Investment Corp., que respaldó muchos de los proyectos, se movió para detener su exposición de $ 1 mil millones en Enron cancelando $ 590 millones en préstamos a la compañía, que alguna vez fue uno de sus mayores clientes. Enron tenía
incumplió los plazos para los requisitos de OPIC en el financiamiento de proyectos en Brasil, dijo un portavoz de OPIC. La decisión de OPIC trasladó una mayor parte de la carga de los proyectos en problemas del gobierno de EE. UU. A los acreedores y prestamistas de Enron.
y socios.
Al igual que otras partes de la vasta operación de Enron, su división internacional fue impulsada por una intensa competencia interna y enormes incentivos financieros. Los ejecutivos se embolsaron bonificaciones multimillonarias por firmar acuerdos internacionales bajo una estructura que basaba sus recompensas en el valor estimado a largo plazo de los proyectos en lugar de sus rendimientos reales. El sistema alentó a los ejecutivos a apostar sin tener en cuenta el riesgo, dijo Louis T. Wells, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard que ha estudiado las inversiones en el extranjero de Enron.
La inversión internacional de Enron totalizó más de $ 7 mil millones, incluidos más de $ 3 mil millones en América Latina, $ 1 mil millones en India y $ 2.9 mil millones para desarrollar una empresa británica de suministro de agua y tratamiento de desechos. Se alistó
Embajadores y secretarios de estado, comercio y energía de Estados Unidos para ojear a funcionarios extranjeros. Enron cultivó conexiones políticas internacionales, reclutando a ex funcionarios gubernamentales y familiares de jefes de estado como inversionistas y cabilderos.
En los informes a los inversores, la empresa minimizó u ocultó lo que los analistas y otros vieron como pérdidas inevitables. Pero en una entrevista con investigadores académicos hace nueve meses, Jeffrey K. Skilling, quien entonces era director de operaciones, admitió que Enron “no había obtenido tasas de retorno compensatorias” sobre inversiones en plantas de energía, obras hidráulicas y tuberías en el extranjero. Skilling dijo que los proyectos habían alimentado un "enconado debate" entre los ejecutivos sobre la sabiduría de sus fuertes inversiones extranjeras.
Una investigación interna publicada este mes mostró que dos proyectos extranjeros, en Brasil y Polonia, estaban enredados en las asociaciones fuera de los libros de Enron, dispositivos contables controlados por el director financiero Andrew S. Fastow, que protegían enormes deudas de los inversores.
El informe mostró que Enron participó en una transacción inusual para agregar $ 65 millones a los ingresos del proyecto de gasoducto brasileño incluso antes de que se hubiera completado. La planta polaca se vendió brevemente a una sociedad con información privilegiada y se vendió de nuevo a Enron unos meses después. Esos acuerdos permitieron a Enron presentar un informe más optimista a los inversores.
Otras asociaciones en el centro de la investigación de Enron también estuvieron involucradas, dijo un portavoz de Enron esta semana. La sociedad Whitewing tenía intereses en la planta de energía Trakya en Turquía y Elektro, un distribuidor de energía en Brasil. También poseía una participación mayoritaria en Promigas, un operador de gasoductos en Colombia, y en la central eléctrica Sarlux en Italia.
Otra sociedad, denominada Ponderosa, tenía participaciones en las empresas distribuidoras de gas CEG, CEGRIO y Gaspart en Brasil, el sistema de distribución Centragas en Colombia y la empresa de transporte de gas TGS en Argentina.
El gobierno de Estados Unidos ha sido uno de los principales patrocinadores de la expansión de Enron en el extranjero. Desde 1992, OPIC proporcionó alrededor de $ 1.7 mil millones para los acuerdos extranjeros de Enron y prometió $ 500 millones más para proyectos que no siguieron adelante. La exportación
Import Bank invirtió alrededor de $ 700 millones en empresas extranjeras de Enron. Ambas agencias brindan financiamiento y seguros contra riesgos políticos para proyectos extranjeros emprendidos por empresas estadounidenses.
Enron ya ha presentado una reclamación de 200 millones de dólares a OPIC en relación con su planta de energía en problemas en Dabhol, India, que está a la venta pero se considera poco probable que recupere la inversión total de Enron.
El portavoz de OPIC, Larry Spinelli, dijo que el miércoles se notificó a Enron que la agencia no procedería con el procesamiento de 590 millones de dólares en préstamos. Cuando se le preguntó si podrían resucitar mientras Enron intenta reestructurarse bajo la protección de la quiebra, Spinelli dijo: “No en estas circunstancias. Esto se acabó ahora ". Los portavoces de Enron se negaron a discutir los proyectos extranjeros en detalle, pero reconocieron problemas en ciertos proyectos.
El portavoz de Enron, John Ambler, dijo: “Puede que haya habido algunos en los que pagamos demasiado. Y hay otros en los que ha habido dificultades operativas. Pero muchos de ellos siguen siendo buenos ".
La entrevista grabada en video de Skilling con investigadores de la Escuela de Graduados en Administración de Empresas Darden de la Universidad de Virginia el año pasado pinta una imagen diferente e ilustra la intensa competencia que las empresas extranjeras impulsaron dentro de las oficinas ejecutivas.
Durante su período más agresivo, la división internacional de Enron estuvo encabezada por Rebecca Mark y Joseph Sutton. Mark era el principal rival de Skilling en la competencia para reemplazar al director ejecutivo Kenneth L. Lay. Skilling dirigió el negocio de comercio de energía de rápido movimiento y “bajo consumo de activos” de Enron, que contrastaba marcadamente con el negocio lento y altamente regulado de construir oleoductos y plantas de energía en el extranjero.
“A veces fue un debate enconado, porque algunas de estas personas del lado del desarrollo de activos [construcción de plantas] obviamente estaban comprometidas con ese negocio”, dijo Skilling en la entrevista. "La gente del negocio comercial [comercio] nunca había absorbido mucho capital y estaba comprometida con la otra propuesta".
Skilling dijo que la discusión finalmente se resolvió el año pasado cuando la filial británica de agua de Enron, Azurix, una empresa que encabezaba Mark, se arruinó.
Mark renunció a Azurix y al directorio de Enron después de vender 1.8 millones de acciones por aproximadamente $ 81 millones.
"Azurix fue, de alguna manera, y esto va a sonar terrible, probablemente bueno porque resolvió la discusión", dijo Skilling. "Estaba absolutamente claro que no era la dirección a seguir". Cuando Enron se alejó de las inversiones extranjeras, muchos proyectos estaban en serios problemas.
La planta de Dabhol, una planta de generación a gas construida con General Electric Co. y Bechtel Group Inc., fue un problema político y financiero recurrente para Enron, que posee el 65 por ciento de la empresa. Una vez rechazado por el Banco Mundial por no ser viable desde el punto de vista financiero, el acuerdo de Dabhol tuvo problemas desde el comienzo de las negociaciones.
Los medios locales informaron que los funcionarios del gobierno fueron sobornados y posiblemente engañados sobre los términos del proyecto, acusaciones que Enron niega.
El esfuerzo en India terminó en noviembre cuando Enron reiteró sus ganancias y sus acciones cayeron precipitadamente. Presentó la demanda de OPIC en diciembre.
Enron ocasionalmente ha pasado por alto los problemas de un proyecto extranjero en sus informes financieros. Enron registró 65 millones de dólares en ingresos en 1999 para su oleoducto de Bolivia a Brasil con un par de trucos contables, dijo el consultor de energía Robert McCullough.
El gasoducto, que atravesaba el bosque tropical de Chiquitano, estaba destinado a entregar gas natural a una planta de energía operada por Enron. Enron quería registrar las ganancias mediante el uso de cálculos de valor de mercado, un truco contable que permite registrar los ingresos proyectados en el año en curso.
Pero a Enron no se le permitió usar tal cálculo porque su tubería finalmente se conectó a una planta de energía de Enron. Para evitar eso, Enron vendió una participación del 13 por ciento en la planta por $ 11.3 millones a LJM1, una de las sociedades controladas por Fastow. Eso permitió que Enron contabilizara los ingresos, y lo hizo en los dos últimos trimestres de 1999.
McCullough dijo que el acuerdo fue aún más sorprendente porque el gasoducto aún no había entregado gas y, por lo tanto, no había generado ingresos. De hecho, el oleoducto aún no ha generado ingresos porque aún no se ha conectado a su terminal, una planta de energía.
“No puedo imaginar cómo estaban construyendo el modelo financiero para ese cálculo de precio de mercado”, dijo McCullough. "Tenía que ser puramente teórico".
Dos años más tarde, en agosto de 2001, Enron recompró la participación de LJM1 en la planta de energía por $ 14.4 millones, lo que proporcionó a la sociedad Fastow una ganancia de $ 3.1 millones. Los investigadores internos cuestionaron el valor porque la tubería se había visto envuelta en sobrecostos y problemas ambientales inesperados, particularmente cuando los constructores de la tubería encontraron cuevas llenas de murciélagos raros.
El portavoz de Enron, Keith Miceli, dijo esta semana que la compañía espera conectar el gasoducto a la planta de energía y comenzar a usar gas para generar electricidad en algún momento del próximo mes. Los funcionarios de Enron han trabajado para asegurar a los gobiernos extranjeros en apuros que la quiebra de la empresa no acabará con proyectos vitales.
En Nigeria, donde Enron construyó la primera planta de energía independiente para dar servicio a Lagos, el gobernador Bola Ahmed Tinubu llamó a Enron tan pronto como se conoció la noticia de la declaración de quiebra de la empresa. El acuerdo también tuvo problemas cuando el Banco Mundial dijo que era malo para Nigeria y pidió que se renegociara el contrato.
Enron vendió la planta de Nigeria a AES Corp., con sede en Arlington, y ahora hay disputas entre las empresas sobre el acuerdo. Enron todavía está en Nigeria desarrollando otras formas de generar electricidad.
El gobernador de Lagos recibió una carta tranquilizadora de Enron, según informes de prensa, en la que le decía que la presentación judicial le permitirá a Enron "explorar varias alternativas estratégicas, operativas y financieras de manera ordenada".
Los redactores del personal Peter Behr y Joe Stephens y la investigadora Lucy Shackelford contribuyeron a este informe.
